Нематеріальна мотивація співробітників в нових кризових умовах

Не секрет, що в багатьох компаніях зараз зросло навантаження на персонал у зв'язку з кризою. Напевно, перша думка, яка приходить співробітнику в голову, це думка про зміну робочого місця, навіть із втратою в зарплаті. З точки зору керівника, можу сказати одне, будь-яка криза — це пора зміцнення
корпоративного духу. Мова йде не про стандартний тімбілдінге, виїздах на природу, грі в боулінг і т.д. Мова про конкретних премії і бонуси. Але,
видавати похвалу в грошовому еквіваленті не завжди можливо, і я навіть скажу, не завжди потрібно.

По-перше, грошові бонуси не завжди впливають на підвищення ккд співробітника. По-друге, практика показує, що правильно підібрана премія під конкретну людину, набагато потрібніше. Вона підвищує значущість людини в очах колег, сам співробітник відчуває свою індивідуальність і незамінність. І сенс зовсім не в тому, що ви «танцюєте польку» на марнославстві працівника, хоча і це теж. Сенс зв'язати доцільність премії з потребою співробітника в інтересах підприємства і підвищити доходи від бізнесу. Інакше, до чого все це, вірно?

Наша компанія шість років на ринку, і на власному досвіді перевірено, які саме премії співробітникам не потрібно видавати, а які знаходять у них найбільший емоційний відгук і включення в роботу. Наприклад, у нас вже третій рік введено метод нематеріальної мотивації серед співробітниць офісу. Так як наша компанія працює в сегменті краси, ми легко можемо підібрати їй косметику або beauty-послугу, яку вона давно мріяла отримати. Але, ми не просто даруємо їй подарунковий сертифікат, а даємо «партійне завдання» відстежити свої враження і дати професійну оцінку рівню отриманої процедури, і найголовніше, якості продукції. Так як ця інформація, а саме зворотний зв'язок про продукт, дуже важлива для нас. Є важлива умова. Отримуючи дану премію, співробітник повинен відчувати урочистість і нетривіальність цього моменту. Великим
успіхом користується приватне преміювання в стилі «розмова з генеральним директором віч-на-віч», а також «загальне визнання», коли співробітник отримує бонус з перерахуванням всіх заслуг на зборах. Без фанатизму, але з душею.

Я чув, що компанії зараз повертаються до радянських витоків побудови корпоративного клімату шляхом грамот, вдячних листів. А деякі з них, не полінувалися навіть завести дошки пошани для співробітників. На мій погляд, у всього цього є дві сторони медалі. Дошкою пошани ви не тільки показуєте, хто досягає успіху в компанії, але одночасно виставляєте на загальний огляд неспроможність іншого співробітника. Не усвідомлюючи цього, ви розпалюєте ту саму внутрішню конкуренцію в колективі, яка в один прекрасний момент може і обов'язково зіграє проти вас. Так ризикувати я не можу, та й не хочу. Я поважаю всіх своїх співробітників, і вони всі важливі для мене. Безумовно, багато психологів, і навіть я сам розумію, що гра на амбіціях — один з найвигідніших способів утримати співробітників в компанії, не збільшуючи зарплату і не виплачуючи премій. Але, давайте на чистоту, всі ми знаємо, що зміна запису в трудовій книжці і збільшення зони відповідальності без збільшення зарплати не завжди допомагає. Тим більше, якщо у вас в компанії все ж працюють нормальні люди, а не барани. У нашій команді, дійсно працюють професіонали своєї справи, і прийнявши рішення про преміювання одного з них, я завжди враховую все, аж до темпераменту співробітника. Для кожного можна знайти свою «нематеріальну мотивацію». Ви краще знаєте своїх власних працівників, і розумієте для кого з них сенс перебування у вашій компанії — самореалізація, а вже потім — заробляння грошей, і на оборот. Ви відстежуєте для кого не існує іншого бонусу крім грошової премії, а для кого стало справжнім одкровенням, що ви згадали і допомогли у вирішенні конкретної проблеми. Наприклад, влаштували дитину в дитячий сад, відправили людину на курси підвищення кваліфікації або в потрібний момент прилюдно згадали про його існування, відзначивши особливу компетентність цього співробітника.
І це питання стосується не тільки генеральних директорів, а й керівників відділів. Я завжди був проти «факсимільних» відносин між старшими за посадою співробітників та їх підлеглих. Тут мотивація персоналу, нехай і нематеріальна, і формування корпоративної філософії як не можна до речі. Зрозуміло, субординацію ніхто не відміняв. Але часи особистісної ізоляції та трудового вакууму пройшли. Наведу приклад. У Китаї є всесвітньо відома виставкова площадка, яка складається з семи величезних будинків і вміщає в себе сотні тисяч людей з усього світу. Найцікавіше, що виставки там проходять п'ять днів на тиждень, потім у керуючої компанії є два дні на те, щоб демонтувати устаткування минулої виставки та змонтувати нове, підготувавши все для наступної. Два дні. Чи варто говорить про злагоджену роботу хлопців, які цим займаються? Думаю, що ні, але думка ясна. Ваш бізнес ніколи не буде успішним, якщо компанія не є добре відточеним механізмом. Так нехай всі елементи вашої бізнес-машини відчують свою значимість, шлях вони знають один одного, діляться досвідом, і це призведе до неминучого успіху і процвітання.
Саме тому, з 2015 року в нашій компанії планується введення нового методу нематеріальної мотивації, як «думка експерта — фото і відеоверсія». Мені завжди подобалися нові технології, так чому б не застосувати їх для зміцнення корпоративного духу, тим більше в кризу? З цим нововведенням мої співробітники будуть дивитися на колег-передовиків, які діляться своїм професійним досвідом і думкою з того чи іншого актуального питання. Ті в свою чергу, будуть відчувати свою потрібність, значимість для компанії, і точно не залишать місце роботи, навіть під час труднощів. Цей метод теж в якомусь роді «дошка пошани», але без другої негативної сторони медалі. Скажімо, компанія досягла певних матеріальних успіхів на ринку або отримала чергову професійну нагороду за проект. У подібному відео-інтерв'ю можна подякувати тим, хто особливо відзначився. Передовики у свою чергу, зможуть поділитися своєю думкою про виконану роботу, коротко розповісти, з чим вони зіткнулися в процесі реалізації того чи іншого проекту. Що корисного витягли з цього досвіду, що піде на благо всієї компанії.

Мені, в свою чергу, приємно бачити, коли мої співробітники працюють із захопленням, як вони з задоволенням розвиваються в компанії, ростуть морально, розширюють коло своїх професійних інтересів. Я бачу цей результат в цифрах, а це не може не радувати. За останні три роки я жодного разу не вгадав результати зростання компанії, в хорошому сенсі, зрозуміло. За підсумками року відсоток збільшення річного обороту завжди був вище на 20-30% відсотків від того, який я очікував.

Ніколи не потрібно забувати, що найголовніше у вашій компанії — це люди. Структурувати їх діяльність, спрямовувати, підтримувати і створювати для них сприятливий ґрунт для зростання та ефективної роботи — ваше завдання. За вас ніхто цього, на жаль, не зробить. Це теж саме, якщо фермер купить насіння і вирішить виростити врожай на мертвій непідготовленою землі. У нього нічого не вийде, але він буде це робити до тих пір, поки не зрозуміє в чому справа. І як показує наш ринок, таких «фермерів» у нас в країні достатньо. Не повторюйте помилок інших керівників. Збираючи свій урожай сьогодні, готуйте грунт на завтра.

Дата публикации: 07.03.15